据上海到广州运输最新报道,第四方物流项目要想成功，最最关键的是，根据整合各种元素后所得到的综合能力来清楚地理解：哪个问题是出在哪个服务提供过程中？客户可持续的竞争优势是在哪里？同样重要的是，在第四方物流投资的早期必须有一个协议，来规定初始的各个投资者及后来的各个客户，该怎样来分担费用成本？该怎样来分享利益和利润？后来加入的客户最好在长期战略计划的预备期就确定下来，在实施中直接加以考虑；而不是在结构已经建造好之后再动手处理， 因为在那时，再在结构中内建入客户特殊的需求可能已经太晚了。。
　　如果所有这些还不足以使公司信服第四方物流概念的价值， 那我们再来看看有关财务方面的好处。在模型里，第四方物流确信应能预先给出承诺，保证客户能最早赢得利益。而且，当更多的客户加入进来时，原先的客户应该能继续获得合作所带来的回报，能为所有的投资方创造额外的价值。这样，客户首先作为一个用户能够获利，再次她作为第四方物流企业的合伙人能获得股本收益，从而实现独一无二的“双赢”。　在过去5年的大部分时间里，世界供应链管理界对于4PL概念的角色和定义尚处于“只开花、不结果”的争论阶段。大部分从事物流服务的企业在4PL是什么的认识上不断冲突，他们非常需要一个统一的答案。
　　在埃森哲，我们旁观争论，只能苦笑。毕竟这是我们在1996年第一次提出来并注册的术语，从那以后，尽管这一术语广为使用，但同样的也常被误解，对不同的人来说，它的含义大相径庭。更为糟糕的是，很多解释距离我们最初定义术语的目的越来越远。
　　现在4PL可能到了概念澄清的时刻。为什么？事情不言而喻，为了维持利润，目前的经济环境无疑要求迅速且实际的成本节约；但是，传统的成本节约方法已经都用尽了。公司处在一种左右夹击的情况下，心态也经历了显著的变化。从而在当今这个网络时代，他们更愿意认同曾经被认为是核心能力的合并和外包的好处。
　　但是，第四方物流的发展是为了谁？埃森哲原先注册的第四方物流的定义是：整合自己公司和其他公司的资源、能力和技术，来设计、建立并运转综合的供应链方案的集成者。
　　换句话说，就是位于组织外的一个实体调集并整合了来自于其它第三方的力量来取得一种转换功效，这种功效单单靠组织自己难以达到。今天，欧美市场均面临着经济下滑的压力，这种转换功效比以往显得更加重要，但是以往没有足够的能力来这么做。在几乎每一个国际市场都存在专家顾问公司，涉及的领域有技术、运输、仓储及其它供应链相关方面。为了客户方面的利益，网络作为一种粘合剂以电子商务的形式把它们整合起来。
　　这似乎应该非常简单，但是问题在于那些自称为提供第四方物流服务的公司从来就没有读过第四方物流这个定义，或者误解这一定义，再者就是对其不屑一顾，认为第四方物流只是为了迅速赚钱的炒作。例如，第四方物流从来都不是什么“总承包者”或“管理一个用户共享的网站”，也不是把那些附加的服务（比如：拣选和粘标签）整合到物流供应商的基础服务中，或者把标准IT方案和物流服务结合在一起。
　　2．盗劫者是些谁？
　　从第三方物流出发，我们构造了我们自己的术语：第四方物流。然而一些传统的第三方物流公司却巧妙地盗用了这一新的术语，从而为他们进入供应链其它高端领域提供许可证。尽管那些公司可以这么做来获得许可证，但是令人担忧的是，提供第四方物流服务所需的实际投资他们却没法保证。于是我们看到许多第三方物流公司标榜他们自己是“全能的”第四方物流组织。但是实际上，他们所谓的第四方物流仅仅只是“第三方物流附加一些其它服务”，而真正意义上的有足够资金和人力来提供真正的第四方物流服务的公司几乎没有。所以，尽管这些行动确实在朝着正确的方向走，但在其泡沫下面其实仅仅只是一些聪明的市场营销技巧，最后并不能实现用户真正的需求。
　　这根本就是一个错误，因为它脱离了“第四方物流”的初衷。在20世纪90年代中期，我们开展了大量的客户调查来评估物流外包的成功率，发现每个调查结果都显示：不单在英国或欧洲，且在更加广的范围内，客户对物流外包的忧虑在不断增加。
　　客户的怨声不断涌现。在许多案例中，客户的成本控制没有达到预期要求。第三方物流服务运作在不断追加费用的基础上，运作不由客户控制，风险倒让客户承担。于是，第三方物流服务供应商和客户之间风险回报比例失衡。另外，第三方物流服务供应商还要收取一定百分比的管理费用，这项费用随着外包运作费用的增加而增加，因此总体所需的费用也会不断膨胀。最后，原先设想的采用第三方物流的成本优势并不能完全落实，原先声称的外包所能带来的服务或管理控制的好处也没体现。这不是客户想要的！客户需要从他们的外包合作伙伴中得到更多，他们需要真正的能共同承担风险和回报的战略合作伙伴。当我们第一次提出“第四方物流服务提供商”这一概念时，我们指的是能够提供这种服务的组织，能够保证他们的解决方案并能为客户带来明确的好处。
　　同样至关重要的是，我们提出了一个可以服务于多种客户的模型，这个模型开始于最初的核心客户，但是被设计成有能力服务于更多的客户——这样做是为了提高运作效率。但是这个本应是首个第四方物流的模型，由于这样和那样的原因，却没有认识到多客户模型的重要性；从而导致了该模型太关注一个客户的需求，然后这个客户就不满其它客户的成本节约，而其它客户则认为成本节约是他们共同的创新和努力的结果。毫不奇怪，当出现这个问题时，一般性的，这个可能的第四方物流模型就丢弃了多客户模型，不愿冒险，而选择一种不是最优的长期收益的方式。
　　现在随着第四方物流再次出现这一好时机，埃森哲认为这又是时候来说明第四方物流能提供的在性能上的真正转型飞跃。这回我们阐明并精炼了第四方物流模型，认为若想要在今天的商业环境下成功，第四方物流服务供应商必须具有4个关键部件或角色才能形成一个方案。
　　任何第四方物流方案的关键部件是“框架/整合器”——创新的发起者，它保证了第四方物流不是静态的，而是不断提高供应链性能的。这样不仅最大化了股东的价值，而且能够不断的发现和发展新的客户关系。
　　然后就是“控制间”的角色，它是第四方物流的头脑和智力，这是决策部件，需要有经验的物流专家的能力和资源来优化运作。在控制间里，客户和合作伙伴可以一起合作，发挥出他们的知识和行业专家见解的最大效力。毫不偶然，这种情况下能出现新的行业机会，这是第四方物流参与的间接效应，并且引导人们发挥出他们最大的才干和能力。
　　最后，第四方物流需要“资源提供者”来提供工具，这些工具用来传递梦寐以求的转换效率，比如：储存、运输、生产和集中包装等服务。来自这些工具的数据通过“供应链信息媒介——第四方物流的中枢神经”连接起来，被转化为信息并送到需要它的地方。大多数第三方物流服务供应商已经能提供这种服务，尽管有些还苦于投资复杂的网络技术。
　　虽然一个真正的第四方物流要包含所有这些要素， 但是如果只是为了服务一个单一客户，就把所有的供应链要素结合起来，不见得总能节省成本。这里需要再次强调“多用户”模型的重要性，从“多用户”模型可以有机会发现具体的能最大化价值的协同效应。第四方物流所面临的挑战是组合一支正确的队伍来处理各种各样不同的解决方案，尤为重要的是：管理模型中所包含的各种关系并且有信心成功选择一位合适的合伙人。